1. O que quer que se faça nas Instituições de Solidariedade, seja ao nível dos processos de gestão, seja ao nível dos recursos humanos ou doutros recursos, não constitui um fim em si mesmo, mas sim instrumentos para atingir o fim último que deverá ser sempre a melhoria da qualidade dos serviços prestados às populações para quem se trabalha.
Também se sabe que o bom desempenho destas organizações na consecução desse fim último é dificultado por algumas fragilidades, que são específicas da natureza de muitas delas:
a) A insuficiência de incentivos externos (como, por exemplo, os vindos da exposição à concorrência no mercado) que as levem a um esforço contínuo de combate a ineficiências na sua gestão;
b) Uma cultura organizacional onde justamente se valoriza o serviço em prol do bem comum, mas onde, muitas vezes, se olha com relutância para instrumentos de gestão “empresarial”, quando estes podem e devem ser bons instrumentos para esse serviço, sem o desvirtuar;
c) A situação de exclusão social em que se encontra uma boa parte da população servida por estas organizações, o que dificulta a que venha daqui uma pressão construtiva para a melhoria do seu desempenho;
d) As dificuldades crescentes de solvência das populações, destinatárias dos seus serviços, que geram dificuldades de viabilidade financeira das instituições e da sua sustentabilidade.
e) A crescente exigência interna e externa de uma gestão de excelência e rigor face à escassez de recursos de todo o género.
2. Por estas razões, é importante que a melhoria do nível de qualificação dos dirigentes e pessoal ao serviço das Instituições de Solidariedade seja capaz de responder e implementar procedimentos de controlo de gestão e de auto-avaliação participados, de eficiência e eficácia na gestão, de auscultação regular das necessidades e do grau de satisfação das populações servidas e de prestação de contas, em suma uma gestão organizacional com sentido social.
Para a obtenção destes objetivos é necessária a mobilização dos elementos dos órgãos sociais e ter colaboradores mais qualificados, empenhados e participativos.
É também necessário encontrar estratégias de redução de custos, aumento da eficiência dos recursos disponíveis e e ainda de práticas de complementaridade entre Instituições.
Também necessário se torna mobilizar os serviços públicos para o bom-senso em que a satisfação das pessoas se sobreponha sempre e em toda a parte à satisfação do próprio poder. Importante é a harmonização dos recursos disponíveis e de todos os serviços para corresponder às necessidades de todas as pessoas.
Desenvolver as capacidades organizacionais das Instituições, tendo por referencial os Modelos de Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais definidos pelo Instituto da Segurança Social, a implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade e a introdução de medidas de gestão estratégica e operacional com vista à sustentabilidade, tem constituído uma das preocupações da CNIS.
Sabe-se que para a implementação dos instrumentos atrás referidos dificilmente poderão ser alcançados “por geração espontânea”, deixando cada uma das Instituições de Solidariedade entregue a si própria, sem poder contar com estímulos e apoios externos.
3. Nesse sentido a CNIS tem vindo a fazer candidaturas, essencialmente de formação-ação, para colocar ao serviço das Instituições destinatárias desses projetos, sempre menos do que seria desejável, um conjunto de “facilitadores” e de “espaços de trabalho em comum” que possam ajudar os dirigentes e os colaboradores a dar os passos necessários no sentido de instituírem, de uma forma organizada e sustentável, que perdure para além do projeto, procedimentos internos de garantia de qualidade, da auto avaliação participada, da atenção às necessidades das populações servidas e de sustentabilidade.
O aumento da qualificação dos trabalhadores e dos dirigentes, com vista a uma mudança organizacional que conduza a uma melhoria dos serviços prestados não só é importante como absolutamente necessária para garantir a sustentabilidade do setor social e solidário.
Lino Maia